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刘江峰融1亿美元砸生鲜电商的荣耀和尴尬

发布时间:2020-07-21 10:19:57 阅读: 来源:花菜类厂家

近几天,有一篇文章传遍朋友圈——《前华为荣耀掌门人刘江峰创业生鲜电商Dmall:没有BP,没有LOGO,已经拿了1亿美金天使》(作者:虎嗅网李清乐),这一剂鸡血再次把大家目光聚焦到“生鲜电商”这一时髦而光鲜的行业。

刘江峰认为,无论是垂直B2C代表之中粮我买网、顺丰优选、本来生活、沱沱工社等,还是O2O代表之天猫超市、京东到家、爱鲜蜂、每日优选等,依然都没找到“正确的模式”。而,IDG一直想投资一家中国版的Instacart,于是乎手打望远镜四处寻觅意中人,没想被刘江峰逮个正着,难以掩饰的凹凸凹(O2O)情结让彼此相见恨晚,我估摸着这1亿美金是在酒局上微醺正欢时不小心出口的。

这笔投资让我想起了去年八月份,IDG领投中粮集团我买网,同样也是1亿美元,而那时我买网已有10多亿销售。如果刘江峰真的在没有BP没有Logo的情况下,就搞定IDG1亿美刀,这不仅仅是刘江峰个人的荣耀,也是生鲜行业的荣耀。

刘江峰欲打造中国版的Instacart,名叫Dmall,标榜无采购、零库存、轻资产,1小时送达。正是这个“标榜”才引起我的兴趣谈谈个人想法,我没和任何相关人有过直接沟通,所以本篇文章观点仅供读者参考。

打造“不到店交易”闭环

关于Dmall报道文章的关键性信息如下:

第一,Dmall声称签约合作超市,一种是签约普通合作者或限定独家,另一种是超市入股做战略投资;

第二,Dmall声称布局服务站点,预计北京地区年底将有超过1000人的配送队伍,配送人员在服务站点待命跑腿;

第三,Dmall声称将重点发力移动APP,掌控线上定价权,线上商品不显示超市来源,发出的货物包装上显示超市来源;

第四,Dmall声称将基于LBS产生交易,自主进行品控,并自主选择商品分拣,再由服务站配送,承诺1小时送达。由于自己没有货,主要靠地推获得用户,比如通过95折补差价方式,让用户下载APP。

我前不久刚写过一篇文章,主要谈了生鲜电商“厨易时代”的O2O模式思考,其中一个思考是::无论是生鲜电商还是生鲜O2O模式,我个人认为很难用“轻资产”那套理论来套搬,只要你的商业模式是直接面对终端消费者(产地到餐桌),更离不开强资本的保障。我还谈到,做生鲜电商的老板们有一个相似的困惑,就是一不小心就把模式做重,比如最后一公里的配送原本外包给第三方配送企业,但运营下来发现成本不但没降低,配送效率反而降低了,于是乎还得自己来,所以重资产运营并非个人意愿所决定。

既然谈到商业模式,我们可从两个角度看待自己的位置和价值:其一,上游控制货源,其二,下游掌控用户。因生鲜行业的特殊性,现有的生鲜电商们一般都是把“上游+下游“一起搞了,所以基本都成了全产业链模式,细数市场上的生鲜电商,多半如此。

而从刘江峰对Dmall的描述来看,其意图是希望通过掌控用户来打造“不到店交易”闭环,对“生鲜”来说这是一个大胆的想象。

Dmall的三个尴尬

尴尬之一:“生鲜”也许是幌子

在传统的超市中,所谓的生鲜食品,主要指瓜果蔬菜和禽蛋肉奶,此类商品在全品类中的占比为20-30%,应该是日常消费品中的尾部商品,“生鲜电商”之所以到现在才萌芽发展,源于这块难搞。

难搞在生鲜电商有“两高、两难、两低”:

两高:生鲜损耗高、配送成本高

两难:商品组织难、仓储配送难

两低:溢价能力低、客户粘性低

这意味着,刘江峰将把商超中这20-30%最难搞的捡起来搞,既然是满足消费者需求的社会化O2O,既然投入同样的资本,为什么不去搞那些相对容易搞的呢?比如卫生纸、纸尿裤、可乐饼干等,死咬生鲜这块硬骨头未必是一个明智的切入点。

生活当中购买生鲜主要有三个时段:

一个是在早晨,早上的生鲜是一天当中最新鲜的时段,早起的大爷大妈们为了散散步和吃个早餐,顺便把一天的水果蔬菜买回家;

一个是在下班后,多是上班族下班后顺路去菜场或超市把必需品买回家;

对于传统商超,还有一个很重要的生鲜采购期,就是晚上八点后,此时是商超生鲜的主要打折期,比如晚上8点打5折,9点打3折,这是商超惯用的“伎俩“,此时多数是老年人,俗称“打烊族”。

Dmall切入生鲜,挑战固有的消费场景,谈何容易。

尴尬之二:“生鲜”想轻不容易

Dmall标榜“无采购、零库存、轻资产”,从模式的描述来看貌似在理论上行得通,但在实际供应链的管理中,想说轻何其不易,我甚至认为几乎没可行性。

时尚圈有蘑菇街和美丽说,可理解为是线上的导购平台,在千万家线上的店铺中进行信息分类和产品优选,降低消费者选择成本,因是只针对线上店铺信息进行优化分类,不直接接触商品和供应链,所以可称之为轻资产运作。

Dmall其实干了一件类似的事情,但服务对象却大不相同,是解决线下商超不到店交易的问题,并保障最后一公里配送,所以需要自建服务站和配送队伍。

那么,问题来了:

第一,货从哪里取?供应链无法轻资产,鉴于Damll是“无采购、零库存”,我能想到三种取货场景:

配送员拿到订单,迅速跑到下单超市,像一位普通顾客一样,把所有商品购买齐全,然后是排队付款,继而飞毛腿般驾三轮车或摩托车奔向客户家里。

配送员拿到订单,迅速跑到该超市的仓库或分拣中心,商超已经根据事先接入的订单系统对订单进行打包、分拣,配送员直接拿货走人。

Dmall在中央订单系统中预先分配订单,并预先安排配送员把商品分拣到各社区服务站,上门服务的配送员再根据订单到就近的服务站进行取货送货,此配送方式姑且叫二段式配送。

第一种场景显然是低智商游戏,我替Dmall先否决了。第二种场景显然不需要“服务站”,这与刘江峰欲在北京或上海建站的计划不一致,显然此种场景也不存在。所以第三种场景更加符合Dmall的计划,而Dmall的愿望是保障1小时配送到门,那么问题来了:

问题一:商品从超市到服务站,需要轻干线配送,这意味着你需要投入冷藏配送车,为保障配送效率,需要你有强大的系统反应能力,意味着需要有更多配送车来回奔波。

问题二:为实现1小时送达,服务站不排除会存放一定数量的库存商品,因此每个服务站,已不仅仅是一个货物中转中心,而是一个小冷库。

以上两个问题,需要投入更多冷藏车、需要建更多冷库,需要配置更多配送员,试问如何轻的了?如何是零库存?

第二,货用什么送?末端配送无法轻资产

假如有位消费者,买了两个热腾腾的大馒头,买了两根冰棍,还有一个现做的奶油蛋糕,试问你用什么进行最后一公里的配送?这一定不是一个简单的箱子就可以满足,软的硬的、生的熟的、有味道的没味道的,冻的鲜的,生鲜食品其实就是这些零碎商品,他一定需要一个可定制的多温的或起码多层防护的生鲜配送箱,而这块费用其实并不低。

尴尬之三:想爱超市不容易

不容易之一:为什么让你爱?

昨天,刚有一则新的投资消息,大润发母公司高鑫零售巨资收购上海高端生鲜电商甫田网,持股比例超过50%,绝对控股,而高鑫零售去年还投资了大众生鲜电商飞牛网,因此其已形成欧尚、大润发、甫田和飞牛网等线上、线下生态圈。

Dmall想和商超合作,一定绕不开这些巨头级的传统超市,如此背景下高鑫集团很可能会建议你直接和我旗下飞牛网合作,飞牛网卖的正是大润发线下商品,且已经形成了自己的O2O体系,这意味着Dmall不可能直接和大润发、欧尚等有直接关系,而如果和飞牛网合作,意味着你不过是个导购而已。

还有一则新消息,1号店创始人于刚将于近期离职,源于1号店的创始团队早已不再掌控局面,其大股东是沃尔玛。试想,Dmall和沃尔玛谈合作的结果怎样?合作则意味削弱1号店竞争力,当然在这个开放的商业环境里,并不排除合作的可能,但从企业自身利益考量,我想不会那么顺畅,也许沃尔玛会认为1号店干这事会更有优势。

类似有自己O2O生态体系的商超很多,再比如永辉超市,前年已开始尝试生鲜O2O,并在上海等地密集布局社区店,想爱上超市并非易事。

Dmall真这样搞,那些没有互联网基因或势力偏弱的传统商超,也许是更好的选择。

不容易之二:损耗谁来担?

生鲜的损耗是所有商品品类中最高的,因为它对温度、湿度等要求不一,他本想买一条活鱼,送到家时却挂了,他会要求退货,网上看到的蔬菜光鲜靓丽,到家时都蔫了,他会要求换货,买了一盒鸡蛋,最终碎了两个,他会要求退款。

商品从商超出仓以后,就意味着你对商品的品质和质量进行监护和保障,你是消费者和商品最后一公里的链接人,退、换货谁来承担?理应是Dmall。

以行业平均25%的损耗和退换货来算,假如每天有1万订单,意味着每天2500单的损耗和退换货,试问这些遍布犄角旮旯的居民订单,如何进行集中管理?可能还需要你建一个中央仓储(冷库)进行集中调配和管理,管理损耗谈何容易。

社会化O2O时代已经来临,我们置身在一个多变的商业环境里,什么事情都可能发生,我们还是要祝贺刘江峰能够获得这笔投资,祝贺其梦想早日实现,起码你贴钱给消费者带来实惠和便利,这事儿咱不拒绝。

文/辛巴,微信:95241918,新农商学院创始人

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