IT建设是支撑企业发展的制胜法宝

摘要：正如李钟所说的，在大企业中，IT部门的管理绝对是门学问。归纳到一句话，就是“靠流程”管理，他将IT企业服务支持分为三个层面，即“账户”层面，“用户”层面和“客户”层面。

关键词：IT企业服务可口可

美丽的西子湖畔的杭州中萃食品有限公司（以下简称，中萃），是由太古中萃发展有限公司、杭州合众工业集团投资有限公司及中粮饮料（杭州）有限公司共同投资组建，隶属于香港太古饮料集团。该公司在ERP的辅助下不断实现突破，它以骄人的业绩，成为中国区最盈利的可口可乐装瓶厂。在与太古饮料中国区企业服务总监、同时也兼任杭州中萃食品公司信息部总监李钟近乎于两个小时的交谈中，他向记者阐述了IT建设是支撑企业发展的制胜法宝，他坦言：“为了实现价值最大化的企业追求目标，我们根据自身的资源和实力，选择信息化实施”。

记者感受到他不像其他的IT总监那样表现出对技术的过分偏爱，也没有滔滔不绝的讲述他的丰功伟绩，而是风趣幽默的向记者诉说他身为一个IT人的心路历程。

与以往不同的是，招待记者的不是办公室里一杯冰凉的矿泉水，而是与他相约在一个酒店的茶吧里品着一壶清新的绿茶，像听故事一样聆听着这位前辈娓娓道来的过去……

可以毫不夸张的说，在信息技术不是特别普遍和发达的那个年代，李钟这位上世纪90年代初毕业的计算机专业的大学生可谓是当时的弄潮儿，飞快的打字就被人们认为是一门手艺，现在想起来虽然滑稽但是还是能理解当年人们有限的认知水平。20年过去了，他可谓是伴随着整个信息化发展的脚步成长的。如今，这批计算机的人才已经成为各个企事业单位信息化建设的中流砥柱。

担任太古饮料集团中国区企业服务总监快两年，李钟主要负责含浙江省共7个省的太古可口可乐装瓶厂信息化应用系统推广服务工作。他坦言：“信息化建设是团队化的管理，这么多项目需要团队合作来完成，一般信息化建设好的企业，都是有一个好的信息化领导团队，共同分担不同的项目，共同承担责任与义务。”作为世界最著名的饮料品牌，可口可乐销售网络遍及世界每个角落。据李钟透露：“目前可口可乐已在中国大陆开设25家以上装瓶厂。作为可口可乐重要的生产基地，主要生产、销售可口可乐系列饮料，包括可口可乐、雪碧、芬达；天与地矿物质水；雀巢茶；酷儿果汁、果粒橙等。太古饮料集团已在浙江等7个省各地设立了销售分公司和办事处，销售网络遍及东南沿海，旗下多家可口可乐装瓶厂以骄人的业绩，多次当选”中国最佳装瓶厂“。

太古饮料集团把信息化运作能力当成企业的最核心竞争力之一，他们利用网络和信息手段加大管理力度，最大程度地降低运营成本扩大市场分额，实现企业领导决策等一系列成果。然而这骄人的成绩背后却凝聚了无数人的艰辛，管理层的努力，市场销售人员的勤奋耕耘，以及IT人员的保驾护航。面对激烈的市场竞争，作为一家快速消费品企业，能成功实施ERP等信息化技术，并获得成功，关键在于方式对头、措施得力。

当记者问及李钟是如何看待CIO这个在企业中的职业定位时，他感言：”多数CIO在预算上承受着“少花钱，多干事”的压力。还要面对国内现在普遍信息技术工具使用水平低、信息管理思想方法没有普及和理解的环境下，推广使用信息管理思想，改变现在的习惯性方法的压力和挑战。因此，这个特殊的职位就要求CIO应该不只是懂技术，还要懂管理，更要懂业务。将创新性的信息技术应用到企业管理中，实现信息技术战略与业务战略的整合。

“ 企业服务最高层次是”客户服务

[page] 正如李钟所说的，在大企业中，IT部门的管理绝对是门学问。归纳到一句话，就是“靠流程”管理，他将IT企业服务支持分为三个层面，即“账户”层面，“用户”层面和“客户”层面。

“账户”层面的服务主要是指面对机房设备和日常运维以及病毒防护、用户权限设置等账户及安全管理，侧重保障。面对机器和系统，这个层面有一整套严谨的、规范的流程，并有一系列KPI来量化考核。执行人员特性也多是踏实、专注、具有忍耐力，责任就是为信息化提供可靠稳定的平台。“账户”服务和业务人员面对面沟通机会不多，它完全依靠规范化流程做事，用事故率和KPI考核。

“用户”层面的服务则主要是指面向日常业务运作、确保各业务应用系统正常运行和新需求开发等管理，侧重在支持。IT面对的是一般称之为“关键用户”的业务部门骨干，和称之为“最终用户”的业务部门系统操作人员，他们负责操作各个应用系统。IT要快速接收来自用户的故障申请，快速确定并排除系统的常规错误，确保日常运作系统正常运行不中断。2011年太古饮料在7省启用了中央IT服务台系统，实现了任何一地出现系统故障，都可以在第一时间传递到中央服务台，并在规定的时间内，最快速度将故障信息发送给第一线的工程师，当第一线工程师不能解决时，迅速转交二线资深工程师，最后还有系统开发人员和供应商做为三线支持。上述三层支持团队，都是在同一个服务台系统上传递和解决问题，一线一般能解决85%以上故障，二线能解决另外的10%多，三线解决剩下的不到5%。这期间，用户也会提出好的思路和建议优化业务系统，开发团队会针对需求，统筹7省最后落实解决方案。和业务用户面对面的沟通较多，依靠中央服务台规范做事，用专门的KPI考核速度和质量。

“客户”层面主要是指面对管理层的服务。在太古饮料集团，IT“客户”就是7省当地装瓶厂管理层，以及太古饮料中央业务功能组。他们是IT预算的出资人，也是IT服务的评判人。服务“客户”的IT人员，一定要深入到各个业务部门去，和业务的高层建立紧密关系。信息管理中心不是整个企业发展的附件，要主动深入到企业的业务系统中去，站在战略的角度，承担责任以及出谋划策。用业务的思维去考虑即要积极主动地融入到企业管理战略的大管理环境中。“客户”服务用一般的ITKPI指标不能有效反应，必须是和企业业务运营的指标相关才行。

与业务部门同欲，才能“胜”

太古饮料集团的文化之一是：上下同欲者胜。要求中央和地方同一个目标、同一个理念。李钟认为：“在大的企业管理战略层次中，IT要做到和业务同欲，光有决心和理念还不够，必须依靠切实可行的一套做法。日常的ITKPI大多是服务器可利用率、单位IT员工支持的应用故障数，一二三线解决率，SLA达标率等，这些KPI仅是面对‘用户’来讲的，用于内部IT管理合适。服务于‘客户’，需要另外一套KPI。”

这就是企业服务的“核心”，“业务流程健康度KPI”！总经理关心的问题、业务总监关心的问题、CEO关心的问题，它们必是销量！利润！送货及时率！库存管理！这些业务运作都是建立在IT的平台上。“客户”服务的KPI应该是围绕这些业务流程的健康度来做！例如，一个客户订单从下单到最后送货收款，中间环节有十多个，这些建立在IT各个平台之上的流程环节，是否按标准要求执行？哪些地方因为旺季到来或其他原因，妨碍了下一环节的执行，从而影响整体销量达成？利用企业“客户”服务理念，建立订单业务流程“健康度KPI”是客户最希望要的。给每个环节设定目标，例如：订单及时率KPI可以是每天下午6：30分，所有业代的掌中宝订单传送完毕的比例等。这个打分标准是IT和业务一起建立的。每个流程有多达20个KPI健康检查点左右，而一个公司核心流程也可能多达10个以上，这就是200多个“业务流程健康度KPI”，它们就像一个个企业运行状况的红绿灯，“客户”可以通过“交通指挥中心”的电子屏幕，一眼就发现整个企业的运行情况是否正常，这样他们的满意度能不高吗！

确实这样，见过李钟的人，很快能感受到他身上散发出的激情。正是这种激情使人倍受感染。而在与李钟交谈时，记者同时能感受到他的谦逊温和，说话慢条斯理，语气平和，总是微笑着听记者的问题，但是谈到精彩之处，也会开怀大笑，由此不难判断，李钟是个性情中人。这位20年前就接触计算机的IT前辈，有着那个年代人特有的责任感，在他的职业历程中，他有感而发：“现代企业中信息化取得成效源于其信息管理制度的科学建立，依靠流程，建立有效积极的KPI考核，想业务所想，将上下同欲有机的融合才称得上是一位成功的信息化管理者。”

责编：kaifangli

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